O meu artigo de hoje em A Critica (15/01/12) comenta os desafios da transição nas empresas familiares: A Geração Seguinte.

A geração seguinte

O aperfeiçoamento da espécie é um caminho natural para todas as criações, seja ela um ser vivo, produto ou organização. Segundo os estudos, o homem é fruto de uma evolução dos primatas, e para citar um exemplo moderno, os tablets é um misto de progresso de celular com netbook. Estamos sempre em constante mutação, e a esperança e tendência é que seja para melhor.

Muitas empresas atualmente passam também por uma sucessão de gestão, principalmente as ditas familiares, e especificamente nesse caso os desafios são maiores, pois entram em conflito a falta de confiança dos pais, versus a ansiedade dos filhos em assumir a liderança dos negócios.

Filhos como eternas crianças

Há uma tendência dos criadores da organização em sempre verem os seus herdeiros como eternas crianças – aliás esse é o paradigma de todos os pais – e que talvez nunca estarão preparados para a vida. De outro lado, os filhos após uma carga de estudos pesada – ao contrário dos clãs, que muitas vezes possuem apenas o ensino médio completo – chegam com a impaciência natural dessa geração e se acham já preparados a assumir, ou melhor, a ocupar sem falsa modéstia, a cadeira do “dono da empresa”. Está armado o conflito entre a experiência contra o conhecimento, ou a sabedoria dos pais versus a inovação dos filhos. Quando negócios se misturam com família, é a mesma comparação em dizer que a razão se entrelaça com a emoção. É muito difícil repreender, disciplinar e até retirar profissionais que são crias do mesmo sangue.

Transição das empresas familiares

E a transição tem sido atualmente uma das grandes “dores de cabeça” da maioria das empresas familiares, e porque não dizer, das grandes fortunas regionais.

A profissionalização das empresas é uma saída para se evitar a crise, mas infelizmente, o mercado carece de profissionais que possuam o “feeling” de administrar uma “grande família”. Ser um excelente CEO (nomenclatura dada ao colaborador que comanda a empresa) não é sinônimo de que ele será o “salvador da pátria” da corporação que o contratou. É necessário muito mais que competência técnica para ter sucesso, é importante nesse caso possuir mais inteligência emocional e “jogo de cintura”, e saber descobrir e respeitar a cultura da empresa. Por que não criar já uma faculdade de Administração de empresas familiares, onde se aliaria a grade do curso, matérias de estratégias e comportamentos, e porque não dizer que o líder desse tipo de empresa, tenha que ser muito mais um psicólogo do que propriamente dito um grande administrador. Tem que entender de anseios, desejos, expectativas, enfim, ser doutor em comportamento humano. O mercado atualmente carece desse tipo de profissional, e já está na hora de evoluir também essa espécie.

Crachá com tempo de casa

Em empresas familiares é importante entender que o crachá com o tempo de casa, tem muito mais valor que o nome da “Universidade de Harvard” que estampa o seu diploma. O desafio é implantar uma gestão que consiga unir o respeito por esses colaboradores, e a necessidade de se criar processos e inovação em um ambiente muitas vezes cercada pela lei da proteção. Vale lembrar que os funcionários são vistos também como integrante da família.

Talvez esse seja o principal motivo do fracasso das tentativas de profissionalização das organizações. O maior problema é a falta de profissionais que consigam unir mais “jogo de cintura” e perspicácia, do que competência técnica. Infelizmente, a inteligência emocional e o equilíbrio comportamental, nem Harvard ainda ensina. Oportunidades à vista!